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好上司要有以下三个条件
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好上司要有以下三个条件:领导的能力、照顾的能力,最重要的是提出卓越方向的能力。 
  在这多变的时代,能给予部属明确方向,并能稳当安排与决策的人,才是受人期待的上司。职场里真正受人敬重的上司,并不一定是一天到晚与员工嘻嘻哈哈,没架子的那种!这种上司也许平时是大家的好朋友,但状况真来临时,往往会无法明快地调动安排!这种无法完成组织目标的上司,地位随时不保,无法给人安全感;真正能让人折服的,是带有领袖气质的上司,平时与员工或许有一些距离感,但不致到疏离或摆架子的地步,局势判断相当准确,下达命令也让人折服。最重要的是,带有领袖气质的上司,员工会对他的指示产生反应,努力配合执行。
  上司的种类
  好上司能影响员工的效应,就像偶像在社会上所造成的影响力。 
  因为能适时激励他人、予人信服的安全感,使得员工容易说一不二地热忱付出,如此自然容易造成好的结果!此外,好的上司也必然懂得如何适时给予员工晋升与加薪等实质奖励,恩威并施,带人亦带心。 
  上司可分为两种︰一种是“符号型”的领导者;这种人因为头衔大、办公室大,而自以为拥有权威,他们动辄训斥命令,其部属或许表面听话,但事实上却不见得会照吩咐做或借故拖延。 
  另一种则是真正的领导者,他不见得头衔大、也不一定有自己的办公室,处事也不见得强势,而是以沟通、确实与效率,来完成他的领导工作。也许他的职衔不大,但他的指令会让人听进去、心悦诚服的完成工作目标。
  行使权力的模式
  造成如此两极化领导效果的原因,则和领导者是否能正确行使权力有关。 
  一般说来,领导者行使权力的模式有以下三种:
  第一是压低权力型的领导者 
  这种通常都是菜鸟主管,也许刚晋升成主管阶级,或者是老是不习惯自己成为领导者身分的女性。压低权力型的领导者希望能赢得别人的友谊、能让人喜欢,因而经常不自觉地放软身段,希望能给予部属平易近人的感觉。 
  压低权力型的领导者有很大的危机!因为,他讲的话会逐渐去应有的力量,甚至因为太害怕得罪人,而减缓的决策的速度与力道,最后成为一个员工心目中优柔寡断、没有肩膀的没用主管。 
  第二种是放大权力的领导者
  这种人会夸大自己的权力,态度强悍,和压低权力型的领导者相反,却失却该有的对人态度,典型的行为是责骂人毫不留情,而且相当自我本位,好像全世界只有他是对的一样。 
  最后一种尊重权力型的领导者 
  这种上司通常使用“我们”作为沟通模式,能妥善协调上下,以期顺利完成工作目标,他愿意鼓励部属提出想法,照顾员工并可以适时提出奖励。尊重权力型的领导者通常拥有真正的自信,所以才能广纳雅言,同时,这种上司自我督促的自觉强,能减少自我中心的行为及判断。 
  但是,如果你是一个有企图心,对未来有理想抱负的工作者,你会希望自己这份潜能被激发,那你就需要一个好上司来带领你,使自己心甘情愿发挥能力至极限。 
  相同的道理,如果你身为领导者,越能激发员工发挥剩余价值,就表示你的领导能力越强,这个公司的获利就越大,而你个人的成就也就越可观。
  因此,当你有机会成为领导者,你就该有身为领导者的自觉!主管的真正权力不只是老板给予的名衔与权位,而是员工愿意配合的执行力!换句话说,上司的真正权力其实来自于部属。良好的工作效果来自于上下之间的妥善协调。 身为领导者,要明白自己不可能完全与员工打成一片,更不可能一昧恃上压下、强自扩张权力。
  领导是目标的锁定
  套一句拿破仑曾经说过的话:领导就是一切。如何将领导的权力发挥至卓越以得到最佳效应,端看乐于学习的你。
  以沟通带领员工
  许多主管常会抱怨:自己的员工不知道耳朵长在哪里,明明已经当成急件交办下去的事情,却还是拖上一个多礼拜,才零零落落的交上来,骂也没有用! 
  其实,人有千百种,不能要求任何人都跟我们一样。 
  每个人对于工作缓急的感觉不一样,关于缓急的定义也不相同,人与人之间讯息的传递,是从自己到他人,但关键却在于他人于脑海中的译码,因此,往往我们只是传递了A讯息出去,却在他人脑海上呈现了A+或A-或B,C等结果。 
  因此,在主管心目中的急件,可能是代表希望部属能当日交出,或至少隔天就能看到的结果,但对于许多时间概念比较迟缓,生活步调与个性较悠闲的员工来说,一个礼拜能完成,可能已经是他大脑概念中的急了。
  自我训练当主管的方法
  你是否确实下达了清楚的指示?你是否订立了确切的时间表?你是否曾妥善了解员工有胜任这份工作的能力?身为主管的你,在下达指示时所必须和员工清楚沟通的事项。 
  很少有人会是天生的领导者,大部分人的领导能力都是后天训练的。我建议尽可能的大量读书,与在职场生活中细密观察,才是最有用的方法。 
  观察自己尊重与唾弃的主管,仔细比较他们之间待人处事、领导风格上的差异,职场上活生生的教材是最有用的,久而久之自然能琢磨出属于自己的领导风格来。

 

文章作者:未知  更新日期:2005-11-09
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